Carve-out Management: Welche Führung ein abgespaltenes Unternehmen in den ersten 100 Tagen braucht

Ein Carve-out braucht ab dem ersten Tag eine eigenständige Führung für Finanzen, IT und Shared Services, deshalb sollten Käufer diese Rollen vor dem Closing definieren und besetzen

Wer einen Unternehmensbereich aus einem Konzern herauskauft, übernimmt Produkte, Kunden und Belegschaft. Was in der Regel fehlt, sind die Funktionen, die bisher die Zentrale erledigt hat, vom Monatsabschluss über die Finanzierung bis zu IT-Systemen, Lohnabrechnung und Einkaufskonditionen. Diese Lücken werden am Tag nach dem Closing sichtbar, und sie lassen sich nur mit Menschen schließen, die sie verantworten.

Das Thema gewinnt an Gewicht. Für den Global M&A Outlook 2026 von KPMG wurden rund 700 Entscheiderinnen und Entscheider aus Unternehmen und Private-Equity-Häusern in 20 Ländern befragt. 71 Prozent der Private-Equity-Investoren sind demnach offen für Carve-outs oder arbeiten aktiv daran, 55 Prozent haben bereits konkrete Pläne. Bei den befragten Unternehmen sind es 21 Prozent (KPMG, Pressemitteilung vom 26.03.2026).

Warum Carve-outs an Führungslücken scheitern

Ein Carve-out gerät selten am Kaufvertrag ins Stocken, sondern in den Monaten danach, wenn das abgespaltene Unternehmen Aufgaben selbst erledigen muss, für die es nie eine eigene Leitung hatte. In derselben KPMG-Befragung nennen die Teilnehmenden unter den größten Risiken komplexer Transaktionen die operative Entflechtung von Geschäftsbereichen (52 Prozent), die Trennung von IT- und Datenstrukturen (40 Prozent) und die Sicherung von Schlüsselpersonal (32 Prozent). Alle drei Risiken landen am Ende bei einer Person, die entscheiden muss, welche Prozesse übernommen, welche neu gebaut und welche Leistungsträger gehalten werden.

Den Takt geben die Übergangsvereinbarungen vor. In Transitional Service Agreements, kurz TSA, verpflichtet sich der Verkäufer, Leistungen wie IT-Betrieb, Buchhaltung oder Gehaltsabrechnung für eine begrenzte Zeit weiter zu erbringen. Jede Verlängerung kostet Geld und hält das neue Unternehmen an den alten Konzern gebunden. Wer erst nach dem Closing beginnt, die Leitung dieser Funktionen zu suchen, verbraucht einen großen Teil der TSA-Laufzeit mit Suche, Auswahl und Kündigungsfristen.

Carve-out Management beginnt vor dem Closing

Gutes Carve-out Management startet mit einer nüchternen Bestandsaufnahme zwischen Signing und Closing. Welche Führungsrollen bringt der Bereich mit, welche hat bisher der Konzern getragen, und welche entstehen neu? Aus unserer Erfahrung hat sich eine Reihenfolge bewährt, die den Abhängigkeiten zwischen den Rollen folgt.

Rolle	Spätestens festlegen	Warum
Geschäftsführung des Carve-outs	vor dem Signing	vertritt den Business Plan gegenüber dem neuen Eigentümer
CFO	vor dem Closing	eigenes Reporting, Finanzierung und Covenants ab Tag eins
CIO bzw. Head of IT	vor dem Closing	die Systemtrennung bestimmt, wie lange die TSA laufen
Leitung Shared Services (Personal, Einkauf, Rechnungswesen)	in den ersten 100 Tagen	Prozesse stehen, bevor die Übergangsleistungen auslaufen

Eine der ersten Entscheidungen betrifft die bisherige Bereichsleitung. Sie kennt Kunden, Produkte und Belegschaft, hat aber oft nie ohne Konzernzentrale im Rücken geführt. Ob sie die Geschäftsführung des eigenständigen Unternehmens übernimmt, verdient eine strukturierte Prüfung, besonders wenn ein Finanzinvestor einsteigt, der den Wert des Unternehmens innerhalb weniger Jahre steigern will.

Der Carve-out CFO als Schlüsselrolle

Nach der Geschäftsführung ist der CFO in den meisten Carve-outs die Rolle, die am frühesten feststehen sollte. Im Konzern hat die Bereichsfinanzleitung Zahlen geliefert, während Abschluss, Treasury, Steuern und Finanzierung in der Zentrale lagen. Ab dem Closing muss ein Carve-out CFO ein eigenes Reporting aufbauen, die Finanzierung mit Banken und Eigentümern verhandeln und monatlich belastbare Zahlen vorlegen. Gehört das Unternehmen künftig einem Private-Equity-Haus, kommen Covenants, der Value-Creation-Plan und die Vorbereitung eines späteren Exits hinzu.

Deshalb unterscheidet sich das Profil deutlich von dem eines Konzern-CFO. Gefragt ist jemand, der eine Finanzorganisation von Grund auf aufbaut, mit knappen Ressourcen auskommt und Entscheidungen trifft, ohne eine Fachabteilung im Hintergrund zu haben. Erfahrung aus früheren Carve-outs oder aus Portfoliounternehmen wiegt dabei oft schwerer als die Größe des bisherigen Verantwortungsbereichs. Wie stark Managementteams nach einem Deal über die Rendite entscheiden, haben wir im Beitrag Warum Leadership im Private Equity der entscheidende Renditefaktor ist beschrieben.

IT und Shared Services eigenständig aufstellen

Die Trennung der IT dauert in vielen Carve-outs am längsten, weil ERP-System, Netzwerke, Lizenzen und Datenbestände eng mit dem Konzern verflochten sind. Wer diese Aufgabe führt, braucht zwei Fähigkeiten, die selten zusammenkommen. Er oder sie steuert ein Trennungsprojekt mit festem Enddatum und baut gleichzeitig eine IT-Organisation auf, deren Zuschnitt zur künftigen Größe des Unternehmens passt.

Für die HAGER Executive Consulting GmbH ist das vertrautes Terrain, denn über 75 Prozent unserer Mandate haben einen IT- oder Digitalisierungsbezug. Viele Carve-outs sind im Kern ein Digitalisierungsprojekt unter Zeitdruck, und die Besetzung der IT-Leitung entscheidet mit darüber, ob die TSA planmäßig enden.

Bei den Shared Services reicht am Anfang oft eine erfahrene Leitung, die Personal, Einkauf und Rechnungswesen pragmatisch aufsetzt und externe Dienstleister steuert. Ob daraus eigene Abteilungen werden, kann der neue Eigentümer nach den ersten 100 Tagen in Ruhe entscheiden.

Intern, extern oder Interim?

Für jede Schlüsselrolle stellt sich dieselbe Abwägung. Interne Kandidatinnen und Kandidaten aus dem übernommenen Team kennen das Geschäft und senden der Belegschaft ein Signal der Kontinuität. Externe Führungskräfte bringen Carve-out-Erfahrung mit, brauchen aber Zeit, um Vertrauen aufzubauen. Interim-Lösungen überbrücken die Zeit bis zur festen Besetzung oder führen ein klar begrenztes Trennungsprojekt; diese vermitteln wir über unseren Partner EIM Executive Interim Management.

Eine tragfähige Entscheidung über das übernommene Team braucht eine Einschätzung, die über Lebenslauf und Referenzen hinausgeht. Ein Management Assessment für Führungskräfte zeigt mit verhaltensbasierten Interviews, Persönlichkeits- und kognitiven Tests sowie einer Business-Case-Aufgabe, wer aus der bisherigen Bereichsleitung die erweiterte Rolle tragen kann. Das schützt den Eigentümer vor einer Fehlbesetzung in der kritischsten Phase und die Führungskräfte vor einer Rolle, die nicht zu ihnen passt. Wie sich Human Capital schon vor dem Kauf bewerten lässt, zeigt unser Beitrag zur Human-Capital-Due-Diligence im Private Equity.

Bekommt das abgespaltene Unternehmen einen eigenen Beirat oder Aufsichtsrat, gehört dessen Zusammensetzung ebenfalls in die Planung vor dem Closing. Über unsere Board Services für Aufsichtsrat und Beirat suchen wir Mitglieder, die Erfahrung mit eigenständigen Unternehmen in Investorenhand mitbringen.

Wie HAGER Executive Consulting Carve-outs begleitet

In der Practice Group Financial Sponsor Coverage PE/VC begleitet HAGER Executive Consulting Private-Equity-Häuser, Venture-Capital-Gesellschaften und Family Offices über den gesamten Investitionszyklus, von der Due Diligence über die Post-Deal-Phase bis zum Exit. Bei einem Carve-out setzen wir früh an und klären mit dem Käufer vor dem Closing, welche Führungsrollen neu entstehen und welche Profile sie brauchen.

Für jede Suche bauen wir ein eigenes Suchfeld auf, stimmen die Zielunternehmen in einer Alignment List ab und legen erste validierte Profile nach etwa drei Wochen vor. Mit der Vertragsunterschrift ist unsere Arbeit nicht beendet, denn wir begleiten das Onboarding der neuen Führungskräfte in den ersten 100 Tagen. Unsere Besetzungsquote liegt bei über 91 Prozent; sie misst den Anteil der erteilten Mandate, die besetzt wurden und über die Probezeit hinaus Bestand haben, und wird rollierend ermittelt.

Ein Carve-out ist so stark wie die Führung, die am ersten Tag ohne Konzern auskommen muss.

Häufige Fragen zum Carve-out Management

Welche Führungspositionen braucht ein Unternehmen nach einem Carve-out?

Ein Unternehmen braucht nach einem Carve-out vor allem eine eigene Geschäftsführung, einen CFO, eine IT-Leitung und eine Leitung für Shared Services wie Personal, Einkauf und Rechnungswesen. Diese Funktionen hat bisher meist der Konzern übernommen, deshalb fehlen sie im abgespaltenen Bereich. Die Geschäftsführung sollte idealerweise schon vor dem Signing feststehen, CFO und IT-Leitung spätestens vor dem Closing. Die IT-Leitung bestimmt, wie lange die Übergangsvereinbarungen mit dem Verkäufer laufen. Die Shared Services lassen sich in den ersten 100 Tagen aufbauen. Bekommt das Unternehmen einen eigenen Beirat oder Aufsichtsrat, gehört auch dessen Besetzung in die Planung.

Wann sollte der CFO für einen Carve-out feststehen?

Der CFO für einen Carve-out sollte vor dem Closing feststehen, idealerweise schon zwischen Signing und Closing. Ab dem ersten Tag braucht das abgespaltene Unternehmen ein eigenes Reporting, eine eigene Finanzierung und belastbare Zahlen für den neuen Eigentümer. Wer den CFO erst nach dem Closing sucht, verliert mehrere Monate durch Suche, Auswahl und Kündigungsfristen und muss in dieser Zeit die Finanzleistungen des Verkäufers über die Übergangsvereinbarungen weiter einkaufen. Eine Interim-Lösung kann die Lücke schließen, ersetzt aber die frühe Planung der festen Besetzung nicht.

Was macht ein Carve-out CFO anders als ein Konzern-CFO?

Ein Carve-out CFO baut eine Finanzorganisation auf, die es vorher nicht gab, während ein Konzern-CFO eine bestehende Organisation führt. Zu seinen Aufgaben gehören eigenes Reporting, Treasury, Steuern und die Finanzierung mit Banken und Eigentümern, oft mit kleinem Team und unter Zeitdruck. Gehört das Unternehmen einem Private-Equity-Haus, kommen Covenants, der Value-Creation-Plan und die Exit-Vorbereitung hinzu. Gesucht sind deshalb Finanzverantwortliche mit Aufbauerfahrung, etwa aus früheren Carve-outs oder Portfoliounternehmen.

Wie lange dauert die Besetzung einer Geschäftsführung für ein Carve-out?

Die Besetzung einer Geschäftsführung für ein Carve-out dauert in der Regel mehrere Monate, weil zur eigentlichen Suche die Kündigungsfristen der Kandidatinnen und Kandidaten hinzukommen. Bei HAGER Executive Consulting liegen erste validierte Profile nach etwa drei Wochen vor, danach folgen Interviews, gegebenenfalls ein Management Assessment und die Vertragsverhandlung. Deshalb lohnt es sich, die Suche zu starten, sobald der Kauf absehbar ist. Für die Übergangszeit kann eine Interim-Lösung über unseren Partner EIM die Geschäftsführung absichern.

Interim Manager oder Festanstellung im Carve-out, was ist sinnvoller?

Ob ein Interim Manager oder eine Festanstellung im Carve-out sinnvoller ist, hängt davon ab, ob die Aufgabe befristet oder dauerhaft ist. Für ein klar begrenztes Trennungsprojekt, etwa die IT-Separierung, oder zur Überbrückung bis zur festen Besetzung eignen sich Interim Manager. Rollen, die das eigenständige Unternehmen langfristig prägen, wie Geschäftsführung und CFO, sollten fest besetzt werden, weil Belegschaft, Banken und Eigentümer Kontinuität erwarten. Häufig ist die Kombination sinnvoll, bei der eine Interim-Lösung startet und die feste Besetzung parallel gesucht wird.

Käufer und Private-Equity-Häuser sollten die Führungsfragen in die Transaktionsplanung holen, bevor der Kaufvertrag unterschrieben ist. CFO und IT-Leitung stehen auf dieser Liste ganz oben, weil sie bestimmen, wie schnell sich das Unternehmen vom Verkäufer lösen kann.

Inhaltlich geprüft und aktualisiert: Oktober 2026