Oliver Badura war 1996 Mitgründer bei HAGER Executive Consulting, jedoch verließ er das Unternehmen, um andere Karrierewege zu gehen. Jetzt ist er als COO zurück. Da der sogenannte „War for Talents“ weltweit weitergeht, verrät er, wie man hervorragende Mitarbeitende finden und an das Unternehmen binden kann.
Sie haben HAGER Executive Consulting 1996 mitgegründet und sind nach 15 Jahren zurück im Unternehmen. Was hat Sie zu der Rückkehr bewegt?
Wir hatten uns nie komplett aus den Augen verloren. Manchmal trennt man sich auch, ohne dass es Streit gab, weil man einen anderen Lebensweg einschlägt. Die Entscheidung zurückzukommen, war ein Prozess. Es gab die letzten Monate über viele Gespräche. Da hat die Führungsriege bei HAGER einfach gute Überzeugungsarbeit geleistet. Man sieht: das sind exzellente Recruiter (lacht).
Thomas Sattelberger hat mal den treffenden Satz gesagt: Es gibt keine Überlebensgarantie für Firmen. Die durchschnittliche Lebensdauer einer Firma beträgt neun Jahre.
Auch HAGER hätte es nicht mehr geben können vor langer, langer Zeit. Dass es anders gekommen ist, hat mit dem Management zu tun. Es ist schön zu sehen, wie das Unternehmen jetzt floriert und super erfolgreich ist. Wenn ich es noch einmal auf den Punkt bringen müsste: Das Ausschlaggebende, hier wieder anzudocken, ist das Potenzial, das diese große Organisation bietet. Wir teilen ähnliche Ideen und Visionen. Executive Search ist nur eine davon. Wir haben viel vor. Es gibt noch andere Projekte, die wir in der Pipeline haben, über die ich jetzt aber noch nicht sprechen kann.
Sie waren in den letzten Jahren als Berater und Coach aktiv. Welche Erkenntnisse haben sie daraus gewonnen?
Ich habe eine lange Strecke zurückgelegt. Ich war 25 Jahre alt, als ich gegründet habe, jetzt bin ich 49. Eine zentrale Erkenntnis ist sicherlich, dass alle nur mit Wasser kochen und Fehler machen. Das allerwichtigste aber ist das Wissen, dass der Mensch bei allem der zentrale Faktor ist. Deshalb ist Kommunikation so entscheidend. Das klingt einfach und vielleicht auch trivial, in Wahrheit ist das aber eine riesengroße Herausforderung. Auch ich habe eine Weile gebraucht, um das zu verinnerlichen. Interessanterweise kämpfen alle mit diesem Thema, ob Konzerne oder Fünf-Mann-Agentur, alle machen die gleichen Fehler. Die Wertschätzung der Mitarbeitenden kommt oft zu kurz. Viele Probleme entstehen aus einer falschen Erwartungshaltung und dem zwanghaften Streben nach Perfektion.
Die Arbeitswelt hat sich dramatisch verändert. Das hat Konsequenzen für alle Beteiligten. Fangen wir bei den Bewerbern an: Was müssen sie mitbringen, um zu reüssieren?
Es heißt immer, sie müssen ein digitales Mindset mitbringen. Das ist nicht falsch, aber kein Distinktionsmerkmal. Ein digitales Mindset bringen junge Leute eigentlich alle mit. Viel entscheidender ist deshalb die Persönlichkeit, die so genannten human Skills. Wozu ich übrigens auch und unbedingt das Zuhören zählen würde. Und das müssen wir ausloten in den Gesprächen, das ist unser Job. Nehmen wir an, man benutzt KI-basierte Software und der Kandidat bzw. die Kandidatin hat den Parcours erfolgreich gemeistert. Und trotz aller ausgefeilten Analyse- und Fragemethodik kann der CEO ihn oder sie nicht leiden, die Chemie stimmt einfach nicht. Dann ist das vorbei. Deshalb geht es in letzter Instanz um Persönlichkeit. Und natürlich gilt das insofern noch stärker, je höher man in der Hierarchie geht, was bei uns im Executive Search der Fall ist. Wir haben noch nie ein Placement gemacht, wo wir total danebengegriffen hätten. Was uns unterscheidet von einer KI unterscheidet, ist Instinkt. Ein Beispiel: Man hat eine Kandidatin oder einen Kandidaten, der oder die nach objektiven Maßstäben gar nicht zu 100 Prozent zum Jobprofil passt. Und dann fällt da ein Satz, eine Bemerkung, und plötzlich weiß man: That’s it. Man setzt sie oder ihn auf die Liste auf Platz eins, der Kunde ist begeistert, Happy End. Das leistet keine KI, nicht in unserem Bereich jedenfalls. Das mag in anderen Branchen und Industrien, wo man gigantische Datenmengen hat, anders sein.
Interessanter Weise sehen wir gerade im HR-Bereich einen immensen technologischen Wandel, eines der letzten Unicorns, Personio hat hier gerade für Aufsehen gesorgt. Für Sie im Executive Search spielt das keine Rolle. Aber inwiefern erleichtern Plattformen wie Xing oder LinkedIn Ihnen die Arbeit?
Da stoßen Sie jetzt was an (lacht). Ich bin Coach, ich habe Leute ausgebildet in der Personalberatung. Von mir aus könnte man das Internet morgen ausschalten und ich würde trotzdem Leute finden. Um es abzukürzen: Die Idee der Personalberatung ist, den besten oder die beste am Markt verfügbare Kandidat*in zu präsentieren. Und die findet man nicht nur bei Xing oder LinkedIn. Noch dazu sind manche Berufsgruppe überhaupt nicht vertreten. Marketing eher ja, HR auch, ein Elektroingenieur oder -ingenieurin schon seltener, Fachärzt*innen so gut wie nie. Zur Einordnung: Nehmen wir Xing als Marktführer im deutschsprachigen Raum. Nur 25 bis 30 Prozent der arbeitenden Bevölkerung sind da registriert. Die Frage ist: Was ist mit den anderen 70 bis 75 Prozent? Wie komme ich an die ran? Und das ist das Handwerk, das Know-how eines Personalberaters. Das ist unser USP. Und nehmen wir an, man findet dort tatsächlich die Person, die passen könnte zu einer Stelle. Was passiert dann? Wie kontaktiere ich die? Mail and pray oder anrufen?
Und…?
Nehmen wir an, Sie arbeiten bei Siemens und ich möchte Sie kontaktieren. Ein guter Recruiter ruft an und lässt sich durchstellen.
Was macht noch einen guter Recruiter aus?
Kreativität! Sich zu überlegen: Wo kriege ich die Leute her? Da muss man sich, gerade angesichts eines „War for Talents“, neue Wege überlegen, auch mal aus anderen Branchen recruiten. Dazu gehören auch Neugierde und Kommunikationstalent. Das ist essenziell. Ich würde sogar sagen, dass man in gewisser Weise ein Salestyp sein muss. Natürlich nicht im Sinne eines klassischen Vertrieblers. Aber man muss Menschen begeistern und mitnehmen können. Zusätzlich braucht man auch Organisationstalent. Man braucht einen klaren Plan, Ziellinien, definierte Prozesse. Und man benötigt sehr viel Empathie. Man muss ein Gespür haben für die Menschen und deren Situation. Das ist Teil des Matching-Prozesses. Wenn jemand sagt: ‚Ich habe gestern ein Haus gekauft, meine Kinder sind sieben und gehen hier in die Schule. Darum will ich nicht von Hamburg nach München ziehen.‘ Da fange ich nicht an, ihn zu überreden und respektiere seine bzw. ihre Entscheidung. Man darf nie vergessen: Man hat große Verantwortung, weil die Entscheidung für einen Job Konsequenzen hat. In jeder Hinsicht, nicht nur in finanzieller. Es ist wichtig, dass man das nicht vergisst.
Schauen wir mal auf die Generation von morgen. Über die kursieren viele Gerüchte. Wie sehen Sie die Gen Z?
Zunächst einmal ist diese Kohorte hervorragend ausgebildet. Ich finde, dass das oft viel zu negativ dargestellt wird. Die Leute, die jetzt von den Unis kommen, ob sie nun in Deutschland oder auch noch zusätzlich international ausgebildet wurden, sind fachlich top. Was mir manchmal fehlt, ist der Leistungsgedanke. Bei allem New Work und einem hoffentlich wertschätzenden Umgang und guten Arbeitsatmosphäre geht es im Business trotzdem nicht ohne Ehrgeiz und Ambitionen. Wenn schon Studenten anfangen, von einer Work-Life-Balance zu sprechen, finde ich das irritierend. Ich kann mich selbst noch erinnern, als ich in dem Alter war. Da hat man sich angestrengt und reingehängt. Das wiederum fehlt mir heute etwas. Da sind Talente aus anderen Nationen hungriger. Das sehe ich kritisch.
Wie müssen Unternehmen auf den eklatanten Fachkräftemangel reagieren? Vor allem Firmen in der Digitalbranche suchen mit Hochdruck nach Mitarbeitenden, der „War for Talents“ ist in vollem Gange…
Zuallererst muss sich die grundsätzliche Haltung ändern, nach dem Motto: Du kannst froh sein, dass du hier arbeitest. Das ist altbacken, nicht mehr zeitgemäß und trifft auch nicht mehr zu. So gewinnt man keine Leute und schon gar keine guten. Mit dem falschen Selbstverständnis kommt oft auch noch eine schlechte Schulung von Führungskräften hinzu. Im Grund ist es eine Vertriebsaufgabe. Das Credo muss lauten: Ich bewerbe mich beim Bewerber. Man muss sich um ihn oder sie schon bemühen. Und da erleben wir immer noch große Defizite, unabhängig von der Größe des Unternehmens. Wenn man als kleines oder mittelständisches Unternehmen gegen die großen Tanker konkurriert, muss man kreativ werden und den Talenten echten Mehrwert bieten. Ich kann nicht immer nur jammern. Ich muss etwas dafür tun, dass Menschen bei mir arbeiten wollen. Und solange das nicht passiert, ist es ein ständiges Konkurrieren um die besten Köpfe. Das hat viel mit dem berühmten Mindset zu tun. Auch ich als Unternehmen muss mich kulturell weiterentwickeln und offenbleiben. Genauso muss ich meine Mitarbeitenden ständig weiterbilden und schulen, ihnen Entwicklungsmöglichkeiten bieten. Das ist keine kurzfristige Maßnahme, sondern sollte langfristig angelegt sein. Und so etwas spricht sich dann herum. Es reicht allerdings nicht, immer nur Sonntagsreden zu halten und vom „großen Orchester“ zu sprechen, wo „alle Stimmen ineinandergreifen“. Das kann ich echt nicht mehr hören.
Was gibt’s noch für Missverständnisse?
Die einfache Mathematik wird nicht verstanden. Nehmen wir an, der fordert: Wir müssen mehr Umsatz machen. Er ist frustriert, weil es einfach nicht funktioniert. Wenn da allerdings inkompetente Mitarbeitende sitzen, wie sollen die mehr Umsatz machen? Anders gesagt: Wenn ich nur Topleute einstelle, dann mache ich auch mehr Umsatz. So einfach ist das. Die Lösung liegt im Recruiting des richtigen Personals. So einfach. So schwierig – für einige zumindest.
Dazu gehört auch eine gewisse Souveränität. Es gilt ja der alte Spruch: ‚A’s hire A’s and B’s hire C’s`.
Das stimmt. Ich suche immer Leute, die besser sind als ich. Mein Mehrwert ist: Ich habe den Überblick, bin das Lenk- und Steuer-Gremium. Ist doch ein Traum, wenn man nur mit Top-Leuten zusammenarbeitet!
Die Größten No-Gos Beim Recruiten:
Respektlosigkeit Und Arroganz: Wir Haben 2021 Und Befinden Uns In Einem ‚War For Talents‘. Das Bedeutet: Das Unternehmen Bewirbt Sich Beim Bewerber Bzw. Der Bewerberin. Das Sind Keine Bittsteller. Punkt.
Schlechte Vorbereitung auf das Gespräch: Genauso wie man erwartet, dass das Gegenüber sich informiert hat über das Unternehmen, muss man ein Konzept haben, wenn man in das Interview geht. Und natürlich wissen, wer einen da gegenübersitzt.
Unklare Kommunikation und fehlende Transparenz: Wenn die Bewerber*innen aus dem Gespräch gehen und nicht wissen oder sich nicht getraut haben zu fragen, wie der Prozess weiterläuft und was die nächsten Schritte sind – ganz schlecht.
Zu lange Prozesse: Ja, Mitarbeitende zu recruiten ist keine Entscheidung, die man zwischen Tür und Angel trifft. Aber zehn Gespräche und ewige interne Abstimmungsschleifen sind nicht zielführend. Wetten, dass das Supertalent bis dahin schon beim nächsten Unternehmen unterschrieben hat?
