Der Arbeitsmarkt verändert sich: Die internationale Mobilität nimmt zu und die Pandemie beschleunigt den Übergang zu digitalisierten Geschäftsmodellen.
Die Pandemie hat viele technologischen Entwicklungen beschleunigt. Welche Trends werden 2021 dominieren?
Das stimmt, Corona hat viele Entwicklungen enorm beschleunigt. Es gibt kaum einen Bereich, auf den die Pandemie keinen Einfluss hatte. Dabei ist es nicht so, dass alles neu ist. Vielmehr haben sich bereits existierende Technologien und Trends verstärkt oder auch endgültig durchgesetzt. Einer der wichtigsten Bereiche ist in diesem Zusammenhang die gesamte „As a Service“-Economy, also ‚platform as a service‘, Open-Source-Plattformen sowie alle Dienste im Umfeld von Hybrid, Multi Cloud und 5G. Selbstverständlich war 5G auch schon vor Corona relevant. Doch auch hier ergänzen 5G Campus Netze bestehende WiFi-Infrastrukturen. Eine weitere interessante Entwicklung erleben wir in der Sprachsteuerung, Stichwort ‚voice user interface‘ (VUI). Initial dafür war Alexa, doch nun setzt sich die Technologie in vielen anderen Anwendungsbereichen fort. Ganz grundsätzlich ist Nachhaltigkeit das Meta-Thema schlechthin mit all den Geschäftsmodellen rund um erneuerbare Energien. Dazu zählt auch E-Mobility als Innovationstreiber. Welche Tragweite das hat, lässt sich an der Bewertung der Tesla-Aktie ablesen. Und schließlich – auch keine Neuerung im eigentlichen Sinn, aber durch IoT entsprechend verstärkt im Fokus – ist Cyber Security wieder hochaktuell. All diese technologischen Entwicklungen sind zum einen durch eine ungeheure Geschwindigkeit geprägt. Zum anderen wird jenseits des rein technologischen Aspekts das Verhalten der Konsumentinnen und Konsumenten wichtiger. Das spiegelt sich in der Aufwertung von Themen wie Nachhaltigkeit, Umwelt-Aspekten, Gesundheit und einem neuen Werteverständnis wider.
Was bedeutet das für euer Geschäftsmodell als Personalberater?
Unser Geschäftsmodell hat sich bereits in den vergangenen Jahren dahingehend verändert, dass 08/15-Bewerbungsprozesse vorbei sind und der Anspruch an die Beratungsleistung steigt. Früher bestand die Herausforderung darin, an interessante Kandidaten heranzukommen. Dieses Herrschaftswissen ist spätestens seit Einführung bzw. dem Durchbruch von Social Media, allen voran Xing und LinkedIn, passé. Wir sehen auch, wie stark Inhouse-Aktivitäten, also das so genannte Active Sourcing in HR-Abteilungen, Teile des Recruiting-Marktes obsolet machen. Das gilt vor allem für Spezialisten und Fach-Positionen bis hin zum unteren Management. Dieser Umstand hat das Geschäftsmodell von Personalberatungen substanziell verändert. Und selbstverständlich ergeben sich für die Executiveebene noch mehr Implikationen, die Netzwerke werden noch exklusiver. Neben dem Basisgeschäft – geeignete Kandidatinnen und Kandidaten zu finden – werden die Beratungsleistungen zunehmend wichtiger. Das heißt, die Netzwerke aus der Vergangenheit – Stichwort Old Boys Network – werden noch eine Weile existieren. Aber in den nächsten zehn Jahren wird es eine neue Generation auf dem Top-Level geben, die ganz anders sozialisiert ist und die sich ganz anders vernetzen und kommunizieren. Transparenz und Vertrauen werden wichtiger. Im Bereich Executive Search bedeutet das nicht nur den besten Match Kandidat–Unternehmen hinzubekommen. Es umfasst daneben auch die Integration in das Unternehmen bis hin zu Organisationsentwicklungsaspekten. Das heißt, unser Job ist entsprechend komplexer und umfassender, der Anspruch an die Beratung ist gestiegen. Auch da hat die Pandemie gewisse Trends noch einmal beschleunigt. Entgegen der Vermutungen hat die Dynamik keineswegs nachgelassen. Im Gegenteil, wir erleben, dass insbesondere im IT-Bereich Kandidatinnen und Kandidaten durchaus wechselwillig sind.
Umgekehrt gefragt: Wo liegen die größten Chancen für Talente bzw. was bedeutet das für den Arbeitsmarkt insgesamt?
Auch wenn wir in vielen Bereichen der Wirtschaft einen starken Bremseffekt sehen, ist es in der Gesamtbetrachtung so, dass die Weltwirtschaft wieder wächst. Vielleicht weniger hier in der westlichen Welt. Aber China beispielsweise hat sich bereits sehr schnell erholt. Mit anderen Worten: Es gibt stark wachsende Regionen. Auf der anderen Seite ist die Mobilität der Menschen gestiegen. Es gibt eine viel höhere Bereitschaft, speziell unter den Top-Führungskräften, sich zu räumlich verändern. Das bedeutet, dass in Deutschland ausgebildete Führungskräfte, insbesondere die gefragten Spezialistinnen und Spezialisten, immer häufiger Angebote außerhalb Deutschlands bekommen. In Skandinavien herrscht beispielsweise ein großer Bedarf. Dort sind die Märkte, was Talente angeht, überschaubar. Das heißt: Die globale Nachfrage und damit auch der internationale Wettbewerb unter den Bewerberinnen und Bewebern steigen. Auf der anderen Seite ist es so, dass sich das Wissen der Menschheit mit rasender Geschwindigkeit vermehrt. Mittlerweile verdoppelt es sich alle zwölf Jahre. Das heißt, es kommen natürlich viele neue Themen wie Robotics, Industrie 4.0 oder Big Data dazu. Das führt zu einem immer höheren Anforderungsprofil. Die Talente von heute müssen sich in immer kürzerer Zeit immer mehr Wissen aneignen. Da sind wir wieder beim Stichwort lebenslanges Lernen. Das hat natürlich auf die Qualifizierung einen großen Impact. Durch die zunehmende Automatisierung fallen vor allem die Jobs der geringer Qualifizierten weg. Auf der anderen Seite entstehen immens viele neue Jobs für Hochqualifizierte. Für gut ausgebildete Talente, zumal solche, die flexibel sind und ein globales Mindset mitbringen, ergeben sich hervorragende Chancen.
Das bedeutet auch, dass die Länder um die besten Köpfe werben müssen. Nach allem, was man weiß, steht Deutschland bei Expats nicht besonders hoch im Kurs. Wir haben da einigen Nachholbedarf…
Ja, leider. Andere Länder sind da deutlich attraktiver. Das beginnt bei der Sprache, aber es geht darüber hinaus. Wir müssen uns anstrengen und die Migration von hochqualifizierten Experten besser gestalten.
Gehen wir noch mal einen Schritt weiter zurück, zur Ausbildung. Es gibt die These, dass Deutschland zu fachspezifisch ausbildet, in der neuen Arbeitswelt aber vermehrt Generalisten gefragt sind, die in der Lage sind, vernetzt zu denken. Stimmt das?
Was sicherlich stimmt: Spätestens seit der Bologna-Reform ist es für Studenten schwieriger geworden, in andere Fachbereiche reinzuschnuppern. Das hat sich in den letzten fünf bis zehn Jahren tatsächlich verändert. Und im Ergebnis fehlt es manchmal an der Fähigkeit, über den Tellerrand hinauszuschauen und vernetzt zu denken. Allerdings sehe ich das trotzdem etwas positiver, weil durch die vielen dualen Studiengänge gut ausgebildeter Nachwuchs in die Unternehmen kommt. Das erleben wir übrigens auch bei uns. Die bekommen ein hervorragendes theoretisches Fundament und sammeln schon früh Erfahrungen in der Praxis.
Ein andere Kritikpunkt ist, dass der Mittelstand in Deutschland zu vertikal denkt – und eben nicht in der Vernetzung von Geschäftsmodellen. Brauchen wir in erster Linie einen Mindset-Change?
Ja. Da ist man noch zu sehr in der eigenen Komfortzone gefangen. Da auszubrechen, ist ein schwieriges Unterfangen. Vor allem, wenn da nicht genügend Druck ist.
Heißt das, es geht es uns (noch) zu gut? Ist Wohlstand ein Innovations-Hemmer?
Dem würde ich in Teilen zustimmen. Wir erleben durchaus, dass es immer wieder Personen in Unternehmen gibt, die im Herbst ihrer Karriere sind, und kurz vor dem Ruhestand nicht zwingend nochmal alles anders machen wollen. Und das führt dann dazu, dass notwendige Veränderungen und Innovationen vielleicht nicht durchgesetzt werden. Das ist eine Seite. Gleichzeitig bin ich davon überzeugt, dass es in Deutschland genügend innovative Köpfe gibt, die motiviert sind und Dinge anpacken und verändern wollen. Wenn es dann nicht funktioniert, dann mag das auch an zu viel Regularien oder Beschränkungen liegen. Es ist also nicht immer nur der Wohlstand schuld am Innovationsstau. Interessant finde ich übrigens zu beobachten, was passiert, wenn Start-ups auf Corporates treffen. Da gibt es oft einen Clash. Da bestimmt nach wie vor meist der Größere, wo es lang geht. Wobei es auch hier bereits Unternehmen gibt, die das Prinzip Kollaboration verstanden haben. Aber das ist ein Prozess, der noch in vollem Gange ist.
Start-ups ist ein gutes Stichwort. Mit Personio gibt es ein neues Unicorn, das mit einer HR-Software erfolgreich ist. Inwieweit ist das überraschend?
Wir schauen uns permanent an, wo die Investitionen hingehen. Wenn ich mir die Venture-Capital und Privat Equity-Szene anschaue, dann ist HR eines der wichtigsten Bereiche der letzten Jahre. Hier gibt es auch extrem viele Patentanmeldungen. Für mich ist das keine große Überraschung, sondern es untermauert die These, dass wir in allen Bereichen vor einem technologischen Wandel stehen und der Mensch-Maschine-Aspekt wichtiger wird, so auch im HR-Bereich. Auch hier stehen die Unternehmen unter Druck, entsprechende Softwarelösungen einzusetzen, um die Kollaboration zu erhöhen. Ich denke, da ist das Wachstum noch lange nicht zu Ende.
Zum Abschluss die Frage: Was sind die Learnings, die wir hoffentlich ziehen werden aus bzw. nach der Pandemie?
Ich glaube, eine der wichtigsten Lektionen ist die Tatsache, dass wir uns daran gewöhnen müssen, dass Gegebenheiten sich sehr schnell ändern können. Und dass wir die massive Unsicherheit, die solche Ausnahmesituationen mit sich bringen, aushalten müssen. Wir haben gesehen, dass der Shift zu online ein zentraler Faktor war im Sinne der Business Continuity. Wir haben gelernt, dass wir durch Videocalls viel effizienter arbeiten und remote arbeiten eben doch geht. Wobei wir hier vorsichtig sein müssen, weil genau das auch das Risiko birgt, dass man sich zu viel zumutet und ausbrennt oder Bindung zum Unternehmen über die Zeit möglicherweise verloren geht. Diese psychologischen Effekte werden wir noch intensiv beobachten müssen in Zukunft. Und sonst? Wir haben die letzten Monate endlich verstanden, dass das Thema Digitalisierung kein nice-to-have ist, sondern dass es höchste Zeit ist, es ernst zu nehmen. Wir haben auch gelernt, dass wir alle mehr Start-up Mentalität brauchen, um mit neuen Situationen umzugehen. Das bedeutet: Fehler zuzulassen und daraus zu lernen, den Kurs zu korrigieren, wenn nötig, also im besten Sinne wirklich agil zu werden. Was sich jetzt auch zeigt ist, dass die Unternehmen, die diese Anpassungsfähigkeit und Agilität haben, deutlich besser aufgestellt sind. Am Ende geht es darum, Neues auszuprobieren, und auch mal Ungewohntes auszutesten, kreativ zu sein und – das ist mein persönliches Credo – einfach mal zu machen.
