Manchmal ist ein Schritt zurück der beste Move nach vorne. Daniel Kutschenko hat einen ungewöhnlichen Karriereweg hingelegt. Nach Stationen bei Procter & Gamble und einer Strategieberatung leitet er heute die Business Unit IT Services & Operations bei HAGER. Ein Gespräch über die Liebe zum People’s Business, den Wertekompass der GenZ und warum wir ohne Frauen den Fachkräftemangel nicht bewältigen werden
Für Ihren Job verwenden Sie gerne ein Bild. Sie sehen sich als „Eheberater für Manager“. Erklären Sie bitte mal…
Ich finde, es gibt ein paar interessante Parallelen zwischen Recruiting und Privatleben. Im Grundsatz ist es ja so: Wenn man mit der falschen Person zusammen ist, dann zieht das Energie. Es ist nicht konstruktiv, man bleibt unter seinen Möglichkeiten. Ich sehe meine Rolle darin, den Auftraggebern zuzuhören und herauszufinden, was sie wirklich wollen. Genauso ist das beim Kandidaten oder der Kandidatin. Und dann geht es darum, die richtigen Leute zusammenzubringen für eine möglichst lange Partnerschaft, eine Partnerschaft mit Substanz. Ich bin davon überzeugt, wenn man diese Puzzleteile zusammenfügt, und Menschen in ein Umfeld bringt, das ihnen guttut, dann können sie sich weiterentwickeln. Es geht eben nicht darum, wie bei Tinder auf billigen Effekt zu setzen und schnell mal jemanden zu platzieren. So arbeiten wir nicht.
Sie sind Quereinsteiger in der Personalberatung. Was hat Sie an der Rolle gereizt?
Da muss ich einen größeren Bogen schlagen. Mein Vater hat früher für eine amerikanische Pharmafirma gearbeitet, im Personalbereich. Wir waren als Familie dadurch viel im Ausland unterwegs. Und wie das so ist mit Familiendynamiken, wollte ich alles machen, aber kein Personal – obwohl ich meinem Vater sogar relativ ähnlich bin und die diplomatische und empathische Art habe, die man für diesen Job braucht. Ich wollte bewusst einen anderen Weg einschlagen und bin nach dem BWL-Studium in Richtung Marketing gegangen. Ein Praktika habe ich bei L’Oréal und Procter & Gamble gemacht und nach dem Studium bei P&G begonnen. Ich fand es spannend, diese großen, glamourösen Marken zu betreuen, die so viele Menschen begeistern und auf Basis der Consumer Insights Marketingkonzepte zu erstellen.
Heute, im Rückblick betrachtet, war auch hier dieses Interesse am Menschen, an seiner Psychologie da, was mir heute in meinem Job hilft. Über eine weitere Station bei einer Strategieberatung bin ich dann schließlich bei HAGER gelandet.
Das klingt nach einem harten Schnitt…
War es auch. Was die Position anging, war es erst sogar ein Rückschritt, sowohl im Hinblick auf den Titel als auch das Gehalt. Ich war damals 33 und bei der vorherigen Consultingfirma kurz davor, Partner zu werden. Aber, wie heißt es so schön: ‚Es gibt kein richtiges Leben im falschen‘. Ich saß dann also vor gut sechs Jahren bei HAGER im Onboarding mit teilweise 18-jährigen Dual-Studierenden. Trotzdem war ich überzeugt davon, dass es der richtige Schritt ist. Es ging dann auch ziemlich schnell nach oben, ich wurde erst Teammanager und habe dann vor zwei Jahren die Business Unit IT Services & Operations übernommen. Seitdem ist viel passiert. Die Unit umfasst 12 Leute, allein in den letzten zwei Jahren kamen neun neue Mitarbeitende dazu. Es ist ein ziemlich junges, sehr diverses Team, Operations ist ein breites Feld und bietet enorme Entwicklungsmöglichkeiten. Das macht großen Spaß hier.
Im Rückblick betrachtet ergeben viele Dinge Sinn. Inwiefern war die erste Karriere eine gute Vorbereitung auf die aktuelle Rolle im Executive Search?
Das Spannende an Personalberatung ist, dass so viele Wege dahinführen. Das sieht man auch an unserem Leadership-Team. Es gibt viele Quereinsteiger, was den Vorteil hat, dass sie in ihrer Branche dann eben einen Track Record haben. Bei mir sind es zwei Dinge, die mir bei meiner Arbeit heute helfen. Zum einen hatte ich in meiner Karriere mehrfach mit Personalberatern zu tun. Ich kenne es von beiden Seiten, ich kann mich in die Kandidaten und in die Kunden hineinversetzen. Mit anderen Worten: Ich weiß, wie man es nicht machen sollte. Zum anderen war Procter eine sehr gute Schule. Ich hatte viel Berührung mit der Marktforschung. Wir hatten jede Woche „Meet your consumer Events“, wo wir selbst die Leute interviewen konnten.
Ich habe gelernt, genau hinzuhören und herauszufinden, was dem anderen wichtig ist. Und dann gibt es noch einen entscheidenden Punkt, der meine Perspektive auf Dinge verändert hat. Die Strategieberatung, zu der ich nach Procter gewechselt bin und die wir neu aufgebaut hatten, war entgegen großen Erwartungen und vielversprechenden Prognosen kein großer Erfolg. Es ist einfach nicht durch die Decke gegangen. Das heißt, ich kann das ganz anders wertschätzen, dass bei dem, was ich heute tue, ein enormer Bedarf besteht. Der Fachkräftemangel wird uns die nächsten Jahr noch intensiv beschäftigen.
Das muss dieser Purpose sein, von dem alle sprechen. Nein, im Ernst. Woher weiß man, dass man an der richtigen Stelle ist?
Man hat eine andere Einstellung der Arbeit gegenüber. Man könnte auch sagen: Man zieht sie regelrecht an, man sucht sich die Arbeit, sie ist einem nicht lästig. Und natürlich hilft dabei auch, dass wir im People Business arbeiten. Wir verkaufen keine Netzwerkkabel. Wir kümmern uns um Menschen. Ich würde sogar so weit gehen zu sagen: Wir haben Einfluss auf das Leben der Menschen. Wir können dafür sorgen, dass sie im neuen Job weniger reisen müssen, mehr Verantwortung bekommen. Was immer ihnen eben wichtig ist, um glücklicher zu werden. Das hat einen großen Purpose.
Wir stecken gerade in einer großen, umfassenden Transformation. Was sind denn die großen Treiber und Themen, mit denen Sie sich beschäftigen?
Klar, das omnipräsente Thema der letzten Jahre war und ist Digitalisierung und Automatisierung. Corona hat zusätzlich für einen Digitalisierungsschub von mehreren Jahren gesorgt. Nach einer kurzen Phase der Zurückhaltung ist seit Februar 2021 die Auftragslage richtig nach oben gegangen. Es gab viele Projekte, die zuvor auf Eis gelegt wurden und dann schnell umgesetzt werden sollten. Es gab einen immensen Nachholbedarf. Da mussten viele, viele Stellen besetzt werden, was den bestehenden Fachkräftemangel nochmal verschärft hat. Wenn man sich allein das Thema Cybersecurity anschaut, wie diese Titel auch in einem schwierigen Aktienmarkt performen, dann ist das schon bemerkenswert. Daran wird sich auch die nächsten Jahre erst mal nichts ändern.
Im produzierenden Gewerbe sehe ich die Verknüpfung von OT und IT als großes Zukunftsthema. Ein anderer wichtiger Aspekt ist die Resilienz als Organisation in Zeiten multipler Krisen. Flexible und robuste Lieferketten zu bauen ist beispielsweise ein Thema, bei dem die Digitalisierung und konkret der Einsatz von Daten nicht wegzudenken ist. Und schließlich, wenig überraschend, ist Nachhaltigkeit, was bei den Kandidat:innen aus der GenZ-Generation immer wichtiger wird. Die Fragen im Bewerbungsprozess konkret nach der Nachhaltigkeitsstrategie und lassen sich nicht mehr mit Floskeln abspeisen.
Purpose ist tatsächlich ein wichtiger Faktor bei der Talentsuche. Welche konkreten Werte und Themen stehen denn noch besonders im Vordergrund?
Es gibt aufschlussreiche Zahlen dazu; eine Statistik [Quelle: ConeCommunications; https://conecomm.com/2016-millennial-employee-engagement-study/] beispielsweise besagt, dass sich 63 Prozent der Befragten nicht vorstellen könnten, bei einem Unternehmen ohne Social Purpose zu arbeiten. Es gibt einen großen Bedarf nach Sinnhaftigkeit, und das spiegelt sich natürlich auch bei der Wahl des Jobs wider. Man ist nicht mehr dem Arbeitgeber gegenüber loyal, sondern seinen eigenen Werten. Wenn der Arbeitgeber da eine gute Plattform bietet – super. Da arbeiten die Leute dann übrigens auch gerne mehr als nine-to-five. Die größeren Unternehmen oder Beratungen haben sich bereits auf die jungen Talente und ihre Bedürfnisse eingestellt. Bei kleineren und mittelgroßen Firmen, insbesondere wenn sie im Familienbesitz oder patriarchal geführt, hakt es teils noch. Das ist ein echter Clash, obwohl gerade diese Unternehmen oft sehr wertebasiert und bodenständig sind. Ich finde, das wird chronisch unterschätzt. Zwischen diesen beiden Gruppen zu moderieren, diesen Integrationsprozess zu begleiten, ist eine unglaublich spannende Rolle.
Nach welchen Kriterien stellen Sie selbst denn Mitarbeitende ein? Also: Wie rekrutiert ein Recruiter?
In meinem Team haben wir inzwischen mehr Frauen als Männer. Jetzt denken wir manchmal schon: Wir sollten wieder Männer einstellen (lacht). Womit wir sehr gute Erfahrungen gemacht haben, ist mit Dual Studierenden. Die sind drei oder vier Jahre da, lernen den Job von Grund auf und werden schon früh in die Verantwortung genommen und auch in Entscheidungen miteinbezogen. Wir unterscheiden da nicht. Das kostet auch Zeit, ja, diese Leute zu betreuen. Aber die ist am Ende sehr gut investiert. Wir haben auch gute Erfahrungen gemacht mit Probe-Arbeitstagen. Da können sich beide Seiten besser kennenlernen und ein Gefühl entwickeln, ob es passt. Anders sieht es natürlich auf der Senior Ebene aus, da passiert viel über die jeweiligen Netzwerke des Leadership Teams.
Wir haben das Thema Führungskräftemangel bereits am Anfang unseres Gesprächs gestreift. Es gibt dazu einen spannenden „Handelsblatt disrupt“-Podcast mit der Vorsitzenden der Wirtschaftsweisen Monika Schnitzer. Sie beschreibt dabei drei Möglichkeiten, wie man dem Fachkräftemangel grundsätzlich begegnen kann: Mehr Frauen in die Erwerbsarbeit, mehr Zuwanderung und mehr Automatisierung. Wo sehen Sie den größten Hebel?
Den Podcast habe ich auch gehört. Der ist tatsächlich sehr interessant. Alle drei Hebel sind wichtig, wenn auch sehr unterschiedlich. Fangen wir bei Nummer 3 an, der Automatisierung. Das ist ein bisschen zweischneidig. Auf der einen Seite hat man den Effekt, dass Automatisierung und Digitalisierung dazu führen können, dass man keinen Fahrer mehr braucht. Trotzdem sehen wir gleichzeitig, dass man in UK bedingt durch den Brexit händeringend LKW-Fahrer sucht. Headhunter bekommen im Moment ein höheres Honorar für einen LKW-Fahrer als für einen IT-Experten. Ein anderes Beispiel: Die „Bundesagentur für Arbeit“ hat eine so stark alternde Belegschaft, dass man es nicht schaffen wird, alle Mitarbeitende, die in Rente gehen werden, zu ersetzen. Es wird zwangsläufig, in einem Re-Design der Prozesse durch Digitalisierung und Automatisierung kommen. Den Fachkräftemangel im Tech-Bereich wird das kurzfristig sogar noch vergrößern. Wir brauchen mehr Cybersecurity-Experten, Cloud-Architekten, SAP-Berater.
Das Thema qualifizierte Einwanderung finde ich auch sehr spannend. Man bräuchte im Jahr brutto 1,5 Millionen Menschen, die mit Oma und Baby einreisen, um auf netto 400.000 Arbeitskräfte zu kommen. Allerdings stellt sich hier die Frage, woher die Arbeitskräfte kommen sollen? Das europäische Ausland kämpft mit ähnlichen Problemen wie wir in Sachen Geburtenrate. In meinem Augen hat vor allem der Versuch, mehr Frauen in die Erwerbsarbeit zu bringen, den größten Hebel. Dafür muss sich allerdings einiges ändern, angefangen von der Kultur bis hin zur Infrastruktur.
Sie haben zwei Kinder. Wie handhaben Sie das in ihrer Familie?
Unsere Söhne sind zwei und sechs Jahre alt. Meine Frau arbeitet Vollzeit, sie hat eine globale Rolle bei Pepsi. Seit Corona sind zumindest die langen Businesstrips in die USA weggefallen, vieles wird nun per Videocall gemacht. Das hilft schon mal. Ansonsten versuchen wir uns die Care-Arbeit so gut wie möglich aufzuteilen. Das Jonglieren zwischen Job und Kindern ist natürlich nicht immer einfach. Was mich sehr bewegt hat, weil es zeigt, dass sich dieser Einsatz lohnt, war eine Anekdote an Weihnachten vor zwei Jahren. Unser damals 4-jähriger Sohn wurde von seiner Oma gefragt: ‚Was willst du mal werden, wenn du groß bist?‘ Er hat nicht Feuerwehrmann oder Polizist gesagt. Er hat gesagt: ‚Ich will Papa werden.‘
