Investitionsmittel fließen, Konzepte liegen vor und die politischen Ziele stehen fest. Trotzdem hakt es an allen Ecken. Warum Deutschlands Schienenverkehr kein Erkenntnis-, sondern ein Umsetzungsproblem hat, ist eine Frage, die weit über Gleise und Züge hinausreicht. Am Zustand der Bahn lässt sich heute beispielhaft ablesen, woran große Organisationen in der Transformation wirklich scheitern.
In einem Dialog haben Dr. Matthias Stoffregen, Geschäftsführer des Branchenverbands mofair e. V., und Jorma Schüch von HAGER Executive Consulting diese Schieflage analysiert. Ihre gemeinsame Beobachtung: Wir haben in Deutschland kein Problem damit, Ziele zu definieren – uns fehlt schlicht die Kraft, die PS auch auf die Straße, beziehungsweise die Schiene, zu bekommen.
Das Paradoxon der Sichtbarkeit
„Wir wissen eigentlich genau, was zu tun ist“, erklärt Stoffregen im Gespräch. „Die Frage ist nur, warum es nicht passiert.“ Er fordert deshalb, die Prioritäten radikal zu verschieben. Statt sich nur auf prestigeträchtige Neubauprojekte wie etwa in der Lüneburger Heide zu konzentrieren, sollte der Fokus viel stärker auf der Stabilisierung des Bestehenden liegen. Zusätzliche Abstellgleise, Überholmöglichkeiten oder die Beseitigung kleinerer Engpässe gewinnen vielleicht keine Pressekonferenzen, aber sie stärken die Kapazität des Gesamtsystems sofort und kostengünstig.
Jorma Schüch sieht hier eine Parallele zu vielen anderen Branchen. Oft unterschätzen Entscheider die Wirkung dieser kleinen, operativen Hebel und jagen stattdessen symbolträchtigen Großvorhaben hinterher. Doch für den Erfolg einer Strategie ist die Wirkung im Maschinenraum entscheidend, nicht der Glanz auf der Show-Bühne.
Verlässlichkeit als härteste Währung der Verkehrswende
Die Schiene bleibt das Rückgrat jeder Klimastrategie, und Produkte wie das Deutschlandticket zeigen, dass die Menschen bereit sind umzusteigen. Doch dieser strukturelle Vorteil verpufft, wenn das Erlebnis am Bahnsteig nicht stimmt. Stoffregen bringt es auf den Punkt: Die Verkehrswende scheitert nicht an den Konzepten, sondern an der mangelnden Verlässlichkeit im Betrieb. Sein Ziel für die nächsten zehn Jahre ist deshalb weniger technischer Natur, sondern eher kulturell geprägt. Er möchte, dass die Bahnfahrt aufhört, das frustrierte Smalltalk-Thema Nummer eins auf jeder Party zu sein. Transformation gelingt am Ende nur dann, wenn das strategische Versprechen auch im Alltag der Kunden verlässlich ankommt.
Wettbewerb als notwendiger Weckruf
Ein wichtiger Faktor für diese Verlässlichkeit ist der Wettbewerb. Während der Nahverkehr bereits gut funktioniert, herrscht im Fernverkehr noch fast ein Monopol der Deutschen Bahn. Doch das ändert sich gerade. Internationale Anbieter wie die italienische Italo oder tschechische Unternehmen wie Leo Express und RegioJet drängen auf den deutschen Markt. Stoffregen sieht das positiv: Wir werden froh über jeden neuen Anbieter sein, der Qualität liefert, wenn der Platzhirsch schwächelt. Für Unternehmen bedeutet das: Wettbewerbsdruck ist oft der beste Treiber für operative Exzellenz.
Wenn das Stellwerk leer bleibt: Der Mensch als Nadelöhr
Der kritischste Engpass im System ist heute gar nicht mehr das Kapital, sondern das Personal. Der Fachkräftemangel zieht sich durch die gesamte Wertschöpfungskette – vom Lokführer bis zum hochspezialisierten Abnahmeprüfer für die Infrastruktur.
Ein Beispiel aus dem Rheinland macht die Dramatik greifbar: Am Rosenmontag drohte das Stellwerk in Dormagen unbesetzt zu bleiben. Erst im letzten Moment fand sich eine Lösung, damit die Jecken überhaupt zu den Kölner Umzügen kamen. Ohne diese Menschen bricht jedes System zusammen. Auch wichtige digitale Innovationen wie das neue Sicherungssystem ETCS auf der Riedbahn verzögern sich derzeit um Jahre, weil schlicht die Experten für die Planung und die finale Abnahme fehlen.
Hier liegt die universelle Lektion für CEOs und Vorstände: Kapital lässt sich mobilisieren, aber Köpfe, die komplexe Vorhaben wirklich steuern, prüfen und verantworten können, sind die eigentliche Mangelware. Wer die operative Komplexität nicht personell absichert, dessen Strategie bleibt ein reiner Papiertiger.
Umsetzungskraft als neuer Wettbewerbsvorteil
Die Zukunft der Schiene entscheidet sich nicht in Förderprogrammen, sondern in der Qualität der Umsetzung. Das erfordert vor allem einen neuen Blick auf die Auswahl von Führungskräften. Es werden keine makellosen Verwalter-Lebensläufe mehr gesucht, sondern Persönlichkeiten, die Transformation unter Unsicherheit führen können und bereit sind, Widersprüche auszuhalten.
Wahre Führung zeigt sich darin, die Kleinteiligkeit zu meistern, die ein System stabil hält. Wer versteht, dass Personalrisiken heute die größten Strategierisiken sind, sichert sich einen echten Wettbewerbsvorteil. Strategie ist zwar notwendig, aber sie reicht bei weitem nicht aus. Gewinnen werden die Organisationen, die nicht nur wissen, wohin sie wollen, sondern die es auch tatsächlich dorthin schaffen.
