Erfolgreich durch Transformationen zu führen wird 2026 vermutlich die wichtigste Anforderung an Führungskräfte sein. Es braucht nicht viel Vorhersagekraft, um zu ahnen, dass auch das Jahr 2026 von starken Veränderungen geprägt sein wird. Die Welt bleibt BANI: brittle, anxious, non-linear und incomprehensible.
Dies schlägt sich auf die Erwartungen an Führungskräfte nieder. Organisationen befinden sich in permanenten Transformationen: ob PMI, digitale Transformation, Etablierung von KI oder grundlegende Änderungen in Strategie oder Operating Model. Transformation ist kein Projekt mehr – sie ist ein Dauerzustand.
Im Executive Search sehen wir, dass die Nachfrage nach klassischen Managementprofilen abnimmt. Die Zeit des „Schönwetterseglers“ ist lange vorbei. Aber auch den Kapitän, der das Steuer zwar fest in der Hand hält, aber nicht auf Umwelteinflüsse reagiert, braucht es kaum mehr. Dagegen steigt der Bedarf an echten Transformationsarchitekten rasant an. Unternehmen suchen nicht mehr nur Performance Manager, die in einem festen Rahmengerüst ihr Team zur Leistung bringen, sondern Persönlichkeiten, die Wandel verstehen, gestalten und verankern können.
Doch welche Fähigkeiten unterscheiden erfolgreiche Transformationsleader von jenen, die trotz bestem Willen im operativen Sturm untergehen? Wer trifft in unübersichtlichen Situationen gute Entscheidungen, und wer wird hektisch oder entscheidet aus Angst vor Fehlern gar nichts mehr?
Aus unserer Arbeit mit Vorständen und Top-Führungskräften kristallisieren sich drei Kompetenzfelder heraus, die über Erfolg oder Scheitern entscheiden.
1. Strategische Orientierung & Entscheidungsstärke
Führungskräfte müssen in der Lage sein, in komplexen, instabilen Umgebungen, Trends, Herausforderungen und Chancen zu erkennen und diese in Richtung und klare Prioritäten zu übersetzen. Es gilt, den Kurs auf das große Ziel zu halten, aber Feedbacks und Learnings entlang der Reise aufzunehmen und umzusetzen. Nur wem es gelingt, zwischen den täglichen operativen Herausforderungen und dem Arbeiten an den großen Zielen zu balancieren, wird erfolgreich sein. Strategische Orientierung, Mut zu Entscheidungen unter Unsicherheit und die Fähigkeit, schnell zu lernen, bilden die Grundlage. Und ohne souveräne Digital Literacy sowie die Fähigkeit zur datenbasierten Entscheidungsfindung sind Führungskräfte heute schon abgehängt.
2. Vorbild sein & Vertrauen schaffen
Transformation scheitert selten an der Strategie, fast immer an der Kultur. Ohne Vertrauen und ohne Buy-In in das Ziel der Veränderung, gibt es keine Veränderungsbereitschaft. Die Mitarbeitenden verharren in alten Verhaltensmustern – oder gehen. Transformation Leader kommunizieren transparent und machen Betroffene zu Beteiligten. Sie schaffen psychologische Sicherheit als produktives Arbeitsumfeld, in dem Unsicherheiten adressiert werden dürfen und Wachstum möglich wird. Wichtiger aber noch: Empathie, das Erkennen von Ängsten und Widerständen und die Fähigkeit, psychologische Sicherheit zu geben werden zu harten Erfolgsfaktoren. Erfolgreiche Leader schaffen Alignment über Silos hinweg und leben den kulturellen Wandel vor, den sie von anderen erwarten. Cultural Leadership ist längst ein strategisches Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb um Talente und Innovation.
3. Innovation & Resilienz
Wandel ist ein permanenter Dauerbelastungstest. Auch eine erfolgreiche Transformation führt durch Phasen von Widerstand, Zweifel und Frustration. Effektive Führungskräfte versuchen nicht, den gesamten Veränderungsprozess alleine zu schultern, sondern bauen Transformationskompetenz im Team auf. Sie fördern Agilität, schaffen Raum für Experimente und akzeptieren Fehler als Lernquellen. So entsteht eine lernorientierte Organisation, die Transformation nicht nur bewältigt, sondern systematisch ihre Zukunftsfähigkeit ausbaut. Emotional haben Transformationsleader die Fähigkeit, das Energielevel auf Dauer hochzuhalten, ohne das Team oder sich selbst auszubrennen. Resilienz wird zur Führungswährung.
Mein Fazit:
Die erfolgreichen Organisationen von 2026 sind jene, die echte Transformationsführer für ihr C-Level gewinnen und die Transformationsreife ihrer Organisation kontinuierlich stärken. Die Komplexität der Märkte, die Geschwindigkeit technologischer Entwicklungen und der permanente Wandel verlangen Persönlichkeiten, die deutlich mehr können als klassisch managen. Unternehmen sollten daher bei C-Level-Einstellungen den Fokus konsequent verschieben: weg von reinen Performance- oder Administrationsprofilen, hin zu Transformationsarchitekten, die strategische Ausrichtung, integrative Führung und konsequente Umsetzungskraft verbinden.
Bei der Besetzung zentraler Führungsrollen sollten Unternehmen weniger Kandidaten mit linearen Lebensläufen präferieren, die häufig auf Karriereentwicklung unter sehr stabilen Rahmenbedingungen hinweisen, sondern sich auf Leader mit nachweislich gestalteten Transformationserfolgen, kultureller Wirksamkeit und persönliche Resilienz fokussieren. Wer heute nicht konsequent auf echte Transformationsführer setzt, riskiert morgen seine strategische Handlungsfähigkeit – und damit die Zukunftsfähigkeit seines Geschäftsmodells.
Ein Artikel von Dr. Monika Becker, Senior Partner & Division Head Technology & Digitalisation Sector Head IT & Digitalisation Horton Int.
